Branchesignalering transport

trends en actualiteiten 2020

De sector Transport en Logistiek heeft te maken met verandering op velerlei gebied, bijvoorbeeld in het licht van duurzaamheid en de circulaire economie, digitalisering en uiteraard de coronapandemie. Op de SRA-BiZ Kennisdag gaf Bart Banning, sector banker Transport & Logistics bij ABN AMRO, antwoord op de vraag of, en zo ja hoe, de branche toekomst heeft. Hoe kunnen ondernemers zich aanpassen aan de nieuwe omstandigheden, die door de coronacrisis een extra versnelling hebben gekregen? En hoe kan de accountant daarbij helpen?

 

 

 

 

De financiële cocktail van Transport en Logistiek

 

Transport- en logistieke bedrijven hebben een plaats middenin de keten en de markten van hun opdrachtgevers en de klanten van hun opdrachtgevers. Dit betekent dat zij snel de gevolgen merken als deze markten of supply chains worden geraakt (internationaal transport door de lockdown) of juist een impuls (online) krijgen. Daarnaast is de branche asset heavy; er staan doorgaans veel bedrijfsmiddelen op de balans die vaak zijn gefinancierd. Dit geeft een continue druk op de cashflow, terwijl deze - zeker in volatiele markten - weinig bewegingsruimte biedt. Het maakt dus nogal wat uit welk verdienmodel een ondernemer heeft, wat zijn positie is in de keten en op welke markten hij actief is, en of hij asset heavy (zoals rederijen, wegtransporteurs en logistieke diensten) of asset light (platformeconomie, expediteurs) is. Dit is de verdiepingsslag die de ondernemer zal moeten maken. Voor wie en voor welk marktsegment ben je aan het werk? Wat speelt daar en hoe vertaalt dat zich naar jouw bedrijf? En wat wordt daarop je strategische koers?

 

 

 

Toen het coronavirus zich in maart 2020 met ongekende snelheid over de wereld had verspreid, heeft de branche zich voorbereid op zeer zwaar weer. Transportbedrijven hebben uit voorzorg deelgenomen aan de NOW-regeling. In de praktijk is gebleken dat een deel van de bedrijven de omzetdaling medio maart te hoog heeft ingeschat. Een belangrijke vraag is dan ook: zal de NOW in 2021 een financiële claim leggen op bedrijven in de transport en de logistiek? Een extra financiële uitdaging is dat banken hun betaalpauze voor rente en aflossingen per 1 oktober 2020 hebben beëindigd. Dit zal zorgen voor spanning op de liquiditeit. Afgezien daarvan hangt er nog heel veel onzekerheid boven de markt. Zo zal een nieuwe buitenlandse coronagolf vooral de Nederlandse industrie en de transportsector raken. Dit alles maakt een voortdurende ‘sanity check’ noodzakelijk.

 

 

 

Let op

 

 

Ondernemers die gebruik hebben gemaakt van de NOW-regeling en minder omzetverlies hebben geleden dan verwacht, kunnen in 2021 alsnog worden geconfronteerd met een bedrag dat moet worden terugbetaald. Heeft u hiervoor voldoende middelen gereserveerd?

 

 

 

De wereld na de coronacrisis: vier scenario’s

 

Als de coronacrisis voorbij is, zal de wereld er heel anders uitzien, al is het gezien alle onzekerheid nog moeilijk precies te zeggen hoe. Als houvast heeft ABN AMRO vier scenario’s uitgewerkt, ook specifiek voor de transport- en logistieke branche.

 

 

 

Scenario 1: vrijheid voor de sterken

 

 

In dit scenario zijn veel mkb-bedrijven failliet of opgeheven, of verkocht aan een grotere concurrent. De overheid grijpt niet in. Beleidsmakers vinden dat de consolidatieslag hard nodig was, omdat grote bedrijven meer kunnen investeren in digitalisering. Van verduurzaming komt weinig terecht, er wordt minder samengewerkt in de keten en machtige partijen knijpen kleinere spelers uit. Transport moet vooral snel en goedkoop.

 

 

 

Scenario 2: open hightechgemeenschap

 

 

Ondanks veel faillissementen heeft de coronacrisis geleid tot veel creativiteit en samenwerking is de sleutel tot succes. Vrijwel alle transportbedrijven wisselen data uit en de ontwikkeling daarvan leidt tot lagere kosten, minder CO2-uitstoot en de doorbraak van synchromodaal transport. Er zijn kansen voor nieuwe en innovatieve bedrijven; de branche verdient ook aan de slimme inrichting van circulaire productieketens en de ontwikkeling van nieuwe hub-concepten voor opdrachtgevers.

 

 

 

Scenario 3: de eigen staat

 

 

Er is een tijdperk van protectionisme aangebroken, met grote gevolgen voor internationale transportketens. Bij gebrek aan internationale handel en volume vallen veel transportbedrijven om. Duurzaamheid raakt uit zicht: de logistieke sector is volledig gericht op ‘financiële duurzaamheid’ en aanpassing aan de nieuwe werkelijkheid. Samenwerken is lastiger geworden en de overheid verandert de regels telkens.

 

 

 

Scenario 4: de beschermende staat

 

 

Door de ontregeling van supply chains zijn er allerlei tekorten ontstaan en er is behoefte aan een sterke overheid. Hele logistieke ketens worden genationaliseerd en de interne EU-markt wordt beter beschermd. Nederland loopt voorop in de circulaire economie en de logistiek rondom circulaire reststromen. Een labelsysteem voor duurzame transportmiddelen reguleert de prijzen. De duurzame transitie wordt mogelijk gemaakt door forse subsidies voor de transportsector.

 

 

 

De oplossing ligt bij de ondernemer zelf

 

De scenario’s zijn bewust vrij extreem gekozen met als doel ondernemers inzichten te bieden op welke wijze het nieuwe normaal vorm zal gaan krijgen. Het zal dan ook een mix worden van de verschillende scenario’s. Welke mix het ook wordt, de oplossing ligt bij de transportondernemer zelf. Hij zal focus moeten aanbrengen voor zowel de korte (operationele kant) als de lange termijn (strategie). Voor de korte termijn gaat het om zaken als het afstemmen van het materieel op het volume. Tijdens de crisis hebben we bijvoorbeeld gezien dat reders capaciteit uit de markt haalden. We zagen ook dat er bijna geen nieuw materieel werd afgenomen. Er werd op tweedehands materieel ingezet om de vloot te verjongen zonder een enorme druk te leggen op de liquiditeit.

 

 

 

Voor de langere termijn gaat het om de positionering van het bedrijf. Daarvoor zal de ondernemer, samen met de accountant, een aantal fundamentele vragen moeten beantwoorden. Waarom kiest mijn opdrachtgever juist voor mij? Is dat omdat ik de goedkoopste ben, of lever ik voor mijn klant toegevoegde waarde in de keten? En als die keten gaat veranderen, hoe zorg ik er dan voor dat ik structureel waarde blijf toevoegen? Heb ik de juiste schaal voor de investeringen die ik moet doen op het gebied van digitalisering en duurzaamheid? En zo nee, kan ik die dan bereiken door samen te gaan met andere partijen? Waar ligt de marktpotentie van de segmenten waar ik mijn business uit haal? Hoe digitaal ben ik eigenlijk? Hoe efficiënt ben ik in het aanleveren en gebruiken van data om mijn logistiek efficiënt te laten verlopen? Ook cultuur is een belangrijke factor. Hoe veranderingsgericht is het bedrijf? Hoe kan de ondernemer de nodige verandering doorvoeren, zodat het bedrijf ook in de toekomst past bij het profiel van zijn klanten? Als de klanten veranderen, moeten leveranciers van logistiek ook veranderen.

 

 

 

Anders gezegd: de ondernemer moet erbovenop zitten. Hij moet weten wat er speelt, de vertaalslag maken naar zijn strategie en in beweging blijven. Wat is zijn bestaansrecht? Hoe draagt hij bij aan de verbetering van mens, milieu en maatschappij? Het belangrijkste uitgangspunt moet zijn: toegevoegde waarde. De ondernemer moet zichzelf zien als het logistieke verlengstuk van zijn opdrachtgever, de verlader. Dit betekent dat hij professioneel logistiek moet bedrijven en continu op zoek moet naar verbeterprocessen. Ook de CO2-voetafdruk wordt heel belangrijk. Daarom moet de ondernemer continu kijken naar efficiency versus waste. Een van de manieren om de ‘waste’ op logistiek te verminderen, is het gebruik van data. Kortom, deze crisis kan een kruispunt vormen, in alle richtingen. Nadenken over de gevolgen op de lange termijn is daarmee een ‘need to do’, niet een ‘nice to know’.

 

Er liggen zeker kansen

 

Er komt heel veel op de branche af, maar er zijn zeker kansen. Transport en logistiek zal volgens Banning een vitale sector blijven en Nederland blijft een logistiek knooppunt met een relatief aantrekkelijk vestigingsklimaat. Een vitale sector bestaat uit vitale bedrijven en dat begint bij de ondernemer. Motiverend leiderschap wordt de komende tijd cruciaal, net als een positionering met ‘purpose’. De toekomstbestendige ondernemer weet wat hij wil met zijn bedrijf, welke identiteit er nodig is in de nieuwe wereld en hoe hij die identiteit kenbaar moet maken aan zijn klanten en aan zijn toekomstig personeel. Jonge mensen zijn op een hele andere manier bezig met de maatschappij en daar zullen ondernemers bij moeten aansluiten. Tot slot: anticipeer op de klant van de klant.

 

 

 

 

Kortom, de branche heeft toekomst, maar de route van de ondernemer is bepalend. Hij moet zich niet laten rijden, maar het stuur zelf in de hand nemen. De beste manier om de toekomst tegemoet te gaan, is om die samen te creëren. Het gaat niet om het voorspellen van de toekomst; je moet er als ondernemer zelf onderdeel van zijn. Wie in deze tijd op die manier zijn onderneming gaat leiden, heeft ook in de transport en logistiek nog heel veel kansen op een mooie toekomst. Dit vergt veel visie van de ondernemer, maar ook van de accountant die de ondernemer begeleidt. De toegevoegde waarde van de accountant zit in hoe hij de ondernemer aan de hand meeneemt door de volgende stappen.

 

 

 

CONTOUR Accountants

 

Ton Joosten en René Thielen


Volgende bericht Naar het nieuwsoverzicht Vorige bericht